Le numérique est bivalent : il peut revitaliser nos organisations comme il peut les fragiliser si nous prenons trop de retard ou si nous le subissons. Ceux qui maîtrisent la technologie maîtrisent une partie décisive de l’avenir. L’IA ouvre un champ immense d’opportunités, y compris pour défendre et faire respecter les droits fondamentaux et les libertés individuelles, mais qu’elle peut aussi produire exactement l’inverse. Ce qui fera basculer les choses, ce ne sera pas seulement la loi, mais surtout la culture et les usages qui vont naître autour de ces technologies. Malheureusement, en Europe, au lieu de construire des IA réellement utiles, nous avons encore tendance à subir les usages venus d’ailleurs et à ne regarder le sujet qu’à travers le prisme de la régulation. Je crois au contraire qu’il faut investir pleinement ce champ des possibles pour y inscrire nos propres valeurs, nos propres référentiels éthiques, et montrer qu’une IA au service des libertés est possible.

Lorsque je travaillais dans un grand groupe pétrolier français pendant ma thèse, j’ai eu l’occasion d’accompagner l’un des cadres dirigeants dans le cadre d’un programme de digital mentoring. Pour l’aider à mieux comprendre les nouveaux enjeux numériques, je lui avais proposé de visiter les locaux de Google France. L’expérience l’avait marqué, tant par la culture d’innovation qui y régnait que par la rupture profonde avec les modes de fonctionnement traditionnels de l’industrie. Quelques semaines plus tard, presque tous les cadres du groupe ont souhaité reproduire cette démarche. Ce besoin d’« aller voir » ailleurs illustrait déjà une intuition collective : le monde était en train de changer, et l’univers de la donnée — ses usages, ses métiers, sa culture — allait bouleverser jusque dans ses fondements un secteur historiquement structuré autour de l’ingénierie lourde, des mégaprojets, et d’une hiérarchie verticale héritée de la culture industrielle. Aujourd’hui, cette intuition est devenue une évidence : la donnée a remplacé l’or noir comme ressource stratégique. Elle irrigue la performance opérationnelle, la maintenance, la sécurité, la relation client, et surtout la capacité d’innovation. Mais cette nouvelle ressource ne se pilote pas comme un gisement, ne s’extrait pas comme un baril, et ne se transforme pas dans les mêmes chaînes de valeur. Et surtout, on ne dirige pas de la même façon des foreurs et des développeurs. Entre ces deux cultures, un dirigeant doit réapprendre à manager. Il doit comprendre qu’on ne motive pas une équipe de data scientists avec les mêmes leviers qu’une équipe d’exploitation. Qu’un projet numérique ne se sécurise pas en multipliant les procédures mais en facilitant la collaboration. Que la valeur n’est plus seulement dans l’actif physique, mais dans l’architecture des flux d’information, des modèles et des décisions. En somme, passer du pétrole à la donnée n’est pas une transition énergétique : c’est une transition humaine